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人才—文化—核心团队

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人才—文化—核心团队

发布日期:2018-01-25 作者: 点击:

               人才—文化—核心团队

      华为技术有限公司总裁任正非

选拔人才注重人的大节,就是要敢于奋斗、敢于担当、不怕吃苦,不计小利、胸怀远大。一要看到干部的长远性,不要总抓住缺点,要给予改正的机会。二干部要严格控制自己的欲望,要看长远利益。为了一瓶酒一包烟,把你换掉,不值得;但不换掉你,后面还会有仿效,也不合适。你现在就把问题改掉就行。

“做企业要眼高手低”。所谓“眼高”,就是高瞻远瞩、看到未来,有一张战略地图,高效做事;所谓“手底”,就是动手的时候一定要脚踏实地、实事求是,能够把战略落到实处。不能落实到运营层面的战略注定是无效的。

心态消极的人、容易激动控制不住自己情绪的人,无论何时都挑不起生活和事业的重担,因为他们无法直面一个个人生的挫折。成大事者— —心若止水,永远用积极的心态笑面人生,要知道,一个决策者或领导人,你的积极与消极情绪很可能影响到你的团队的每个人,甚至你的做事风格会决定你的企业文化基础。

对企业家来说,若自己有一个核心团队,你完全可以将自己的困境真诚地告诉大家,一起来承担,比一个人承担好多了。若没有一个核心团队,那就是自己的问题了,自己没有自我批评、财富共享、价值共享,那么就无法实现能力共享。

中国传统上文化就是文化,做生意就是做生意,很少想到去卖文化。但现代人逐渐明白,超一流的企业卖文化,二流企业卖标准,三流企业才去卖产品。对于产品严重同质化的市场竞争,文化的利润越来越高,产品的利润越来越低,所以只会做产品不懂得做文化的企业越来越难赚钱。


              恐惧造就伟大企业

一个企业,一个组织,如果总是背负成功与辉煌的包袱,这个企业其实也离死亡不远了。所以,任正非讲华为是没有历史的公司。

在华为的任何角落看不到华为过去的历史,没有一张图片有任正非的形象,全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片..华为也是一个没有功臣的公司,华为一位高管对我说,华为是一个不承认功臣的公司,老板也是,也就是说当任正非退休以后,任正非也不会被供在华为的殿堂里。

任正非说过,我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二,我也不会在乎接班人是否忠诚,接班人都是从底层打出来的,打出来的英雄同时又能够进行自我否定,自我批评,同时又有开放的胸怀,又有善于妥协的精神,同时在看人的问题上能够多元视角,而不是黑白分明,他就是自然而然成长的领袖。领袖不选拔出来的,是打出来的。

恐惧造就伟大,任何组织,包括个人,如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感,那种始终追随着你的不安的影子,你可能就变的很放松,很悠闲。但是,这种放松跟悠闲可能的结果是:

在一个猝不及防的打击面前,你的安逸,你对危险的麻木,会导致组织快速的崩溃掉。

我们生存于一个丛林世界,每一天,每一时,每一刻实际上都在被危险所包围。如果你不始终保持对危险的警觉,变得麻木,麻痹,危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影,由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上,所以,战胜恐惧,战胜不安全感的过程,其实就是企业走向成功的过程。

华为在今天是事实上全球电信制造领域的领导者,但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢?成功容易让人变的情怠和自大,让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌,一个国家如此,一个组织如此,一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。

华为过去的成功靠眼睛对着客户,屁股对着老板,但今天的华为是不是还是这样一种文化?今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔,寄托在某一个上司赏识自己呢?今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权,和打仗的主动权呢?

爱立信是个行业的老大,爱立信只有七万多员工,爱立信在机关里的干部只有一万多人,华为的机关里有三万多人。三万多人像在一个大花园的后方,看着PPT,喝着咖啡,要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗?所以,这几年任正非反复讲,要让听得见炮火的人来指挥炮火,也多次讲,我们现在上下弥漫着一种前方吃紧,后方紧吃的国民党风气。

华为由当年的那种海盗文化、草寇文化,个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后,企业做起来了,有一定规模了,出头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉,是必须的。

由山头文化衍生出游击队文化,而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马,把一帮土匪变成战士。中国历史,尤其是中国共产党的历史,给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家,但是,组织与组织之间,它在根本的方面是相似的,相通的。所以,博大精深的中国历史,从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》,应该说都是提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要观点与经验。

在研究组长兴起、组织异化、组织变革方面,毛泽东绝对是大师。许多中国企业家喜欢看中共党史,是有一定道理的。

十多年前经常听任正非讲,1974年,毛泽东把八大军区司令召到北京开会,先起立唱《国际歌》,完了以后就宣布各大军区司令员对调,只准带一个勤务兵,其他的一兵一卒不准带,然后再宣布邓小平做军委副主席,兼总参谋长。

在华为,1996年,搞了一次市场部大辞职,一千多人,市场部的干部员工,主要是正职干部,集体辞职,写两份报告,一份辞职报告,另外一份是述职报告。过去30年,大多数有一点规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象,在华为25年的历史上却从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢?形成了华为组织文化中的“能上能下”,这是非常关键的第一步。

第二步,打掉帮派,打掉山头,这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四到五年,除了极个别的,调动的时候不带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现象,一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场,然后就说这个关系是我的,很多企业都有这个问题。第二个就是曾经成功过的英雄,护着呵着,没有人敢去碰撞他,就是因为他拥有很多的关系资源、销售资源,等等。

我们讲华为把15万知识分子,15万秀才变成了“土匪”,这些“土匪”一旦匪性大张,就是野火遍地烧的时候。所以,要给野马套上笼头,要把土匪变成有纪律、守规则的战士。

军队是一个很其妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神,但是你看哪一个军人是没有个性的?如果军人没有个性,没有血性,怎么去战场厮杀呢?所以,军队文化赋予了一个战士,一个将军的个性中军队的共性,就是服从精神,统一的价值观,同时又不泯灭激情和斗志。企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一,五分之一,战斗力一定要强大许多。

人的进步是一辈子的事情,保持适度的危机感必要的本领恐慌,会在变化来临时加速这种进步。一个人多长时间没有危机感了,这个人就多长时间没有进步了,一个企业也是同样如此。


                   做企业不能是被别人逼着去做的感觉

                    ■ 文/郭广昌  复兴集团董事长

     梁信军(复兴集团总裁)大概三四年以前在演讲的时候,曾提到这个问题。有时候觉得很累,何必呢?也不缺什么,生活质量好像比较差,该怎么安排自己的生活。我们20年前,很年轻,现在好像也不年轻了,都45岁,也很快奔50了。有时候我听张华(复地总裁)也说过这个问题:“哎呀,那么累,何必呢?那么辛苦,又何必呢?”这就是所谓的世界观、价值观的问题。我感觉,做企业的人,你完全靠钱,真的很难让他一直保持那种创业的冲动。光靠荣誉、肯定,也不是长远的。其实真正的动力,一定是来自于你内心深处。你真正认为这样做是有价值的。

     我最近也在看一些书,学一些东西。我们的儒家是儒释道三家,有三句话,还是蛮有道理的。所谓佛家,佛为心,就是佛家是讲慈悲为怀。的确是我们从心底深处,愿意为社会做点事,如果没有这点价值观,你最根本的动力还在于说我为这个社会做点事是对的,否则你会委屈死的。第二个,道为骨。我最近稍微忙了一点,我把高尔夫戒掉了,以前礼拜六、礼拜天,总会去打一场球,一打球就六七个小时没有了,现在我每个礼拜六、礼拜天争取给自己六个小时,用来练太极拳,然后陪小孩玩两个小时,然后再学两个小时的英语。就比以前丰富多了。道家是一个修身的文化。人身体不好的时候,的确会受到很大的影响。所以我们要提倡太极拳,让大家身心健康、愉悦。第三个,就是儒为表,讲究出世,讲究责任感的。所以复星从第一天开始,我们就提出“修身齐家立业助天下”,这的确是从“修身齐家治国平天下”来的。儒家讲究的是不断学习,要出世,要为这个社会做点事情。我自己用这三个在不断地勉励自己。

做企业的人,你一定要拿出那种我不入地狱、谁入地狱的劲头,我为了把企业做好,我为了把事情做对,我真的愿意勤奋去做。我们一直说我们干部的路线,我们该怎么组织我们的公司,我们应该找什么样的人。董事会有一个非常明确的观点,我们一定要找那种有创业企业家基因的职业经理人— — 从心底里面他就是那种很强烈的动机。这个动机来自你的内心深处,我想努力,想做好,而不是说被别人逼的,也不是为了拿到那点钱;而是真正从心底里面想去做事的人,而且是身体不好的人,会想办法的人,一个聪明的人。这一点,真的非常重要。

职业经理人,我用一个不好的词,希望大家接受,还是要“改造”。往哪边改?就是要往创业企业家的思维改。创业企业家有很多人,各种各样的,但是如果没有内心深处的那种动力,一定是很难发展的。靠别人给你装动力,你就是一个被动的人。只有每个人都是一个发动机,企业才能更快更好地发展。不是职业经理人不要用,也不是说我们土生土长的就一定好。这两者都不对。我感觉,我们每个人,其实最根本的不在于你现在有没有什么,而在于你有没有一个发动机,自我发动机,有没有一种自我学习的能力。按照我自己来说,其实复兴就是一个典型的“三无”企业— —无人才、无技术、无资金发展过来的。有的就是我们几个人,我、范伟、汪群斌和梁信军,就是我们对市场的敏锐,然后我们不断学习。那时候我们出来,懂什么?接受过MBA的教育吗?我们懂什么?要的就是一种学习力,你不断地削尖脑袋去努力、去做。这是一个非常重要的精神。所以我希望我们的干部一定要有这种精神,要有这种素养,然后不断学习、不断提高。

其实我自己有一种很大的压力,就是觉得你有那么多东西要做,你跟得上吗?为什么我提出来是创业,还是退休?复星能不能往前发展,其实这真的是一个问题,是一个非常大的问题。因为如果我自己个人觉得还是每天打打球、练练拳、喝喝红酒,这样的人生我感到更幸福的话,为什么要把大家搞得那么累呢?而且我误会了大家的前程。因为如果我们这些人都不好好做,复星一定不会好。所以我也一直在回答这些问题。我们董事会还是非常一致的,大家说,在复星20年的时候,我们一定要选择再创业,我们一定要重新开始,我们一定有能力、有信心、有干劲,把复星带上一个新的高度。包括我个人在内,经过这几年的调整,我自己感觉蛮好。所以这里我首先恳请大家对复星集团董事会可以有信心,包括对我个人,也可以有信心。在这里,我承认一点,我想通了,未来20年,我不想提退休两个字。

做企业不是登珠穆朗玛峰,登上去了就成功了,做企业是攀爬游戏—你以为到达巅峰,但实际上一山更比一山高。对于企业家来说,最好的养生方式就是工作,很多人都说身体是革命的本钱,如果你不革命不工作,要身体干什么— —美女再好看也不过是碳水化合物。企业家的声望与财富都是企业赋予的,总有一天,他们会发现,离开这个企业自己什么都不是。

对管理者而言,真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队,去追求个人的成功,这样的成功即便得到了,往往也是变味和苦涩的,长期是对公司有害的。

作为一名高层管理者,要能够看清企业的发展趋势,要知道企业趋势中所带来的新内容和新要求,捕捉领导的意图和思路(不是猜测领导的心思,更不是为了投其所好。因为企业趋势和重点内容能左右老板的思路和意图,了解这一点就能够和领导达成一致)。做到了这些就能够把领导让你做的事情提前做了;做不到这一点,做事情就要滞后了。

用人就要用人要疑,疑人也要用。“用人要疑”,主要是指约束和监督机制,用了的人不等于不需要监督,疑问在先,就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用,就是在其人格、能力不确定的情况下,观察、选拔和使用他,以免埋没人才和浪费人才。敢用疑人,会用疑人,才能保证企业的人才用之不竭。

                           ——海尔集团创始人张瑞敏

大智者不单纯依靠个人的智慧,而是要集思广益,博采众长,只有善于运用众人智慧来弥补自己的不足,才能成就大业。所以,真正的智者,在进行管理时,并不突出个人,总是集众人智慧而成大智大勇。


                           要能容许属下与你有差距

                           ■文/史玉柱  巨人网路公司董事会主席

一个团队好不好,首先在于作为核心人物的领导做得正不正。你做得不正,这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你,第一你是不是一个斤斤计较的人,你大度不大度,如果是个小肚鸡肠的人,一个有风吹草动,肯定就会离你而去。

第二你对人真诚不真诚,你对部下真诚不真诚。如果你对部下内心不真诚,就会在你的言行上表现出来。

我自我感觉缺点很多,但我对部下很真诚,这样彼此容易建立一种信任。

⊙明白员工为什么要跟你干

作为领导,我就要琢磨员工,他为什么要跟着我干?感情有时候有不可替代性。除了感情因素之外,他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列,能罗列出几十点,但我认为其中两点是最重要的。

第一点就是收入,他个人是否能改善,这个过去可能我们羞于启齿,包括我第一次创业的时候,老是用事业心、企业文化想去淡化这个,事实上是不对的。我觉得作为一个领导心里要明白,要大声地实事求是的说出来,他凭什么跟着我干,就是为了钱。

为了钱这是很正当的。我跟你干,我要获得一个好的收入,我要改善我的生活,我要提高生活质量。既然非常正当,就可以放在桌面上去说,在条件允许的时候应该满足他,他作出多少贡献你就应该给他多少报酬,所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他。除了正常该拿的钱之外,如果他有贡献的话,你还要给他特殊的收益。

第二点是追求个人的自我价值实现。这个跟之前我说的事业心相关,他总是希望个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可,你就要创造这样一个环境、这样一个条件,你要给他搭舞台。

⊙要允许下面的人犯错误

用人,他可能是70分,我可能是90分,我授权的时候就要忍受这个20分的差距。必须忍受,我也能忍受。

比如巨人要做保健酒,我觉得就不行。这个做是能做,但是我总觉得,最后这块的利润对公司的贡献比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行,但是决策权在他们。最后他们就做了,当然也不能说是失败的,但是也不能说是成功的,所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。交一次学费不就好了吗?下次就不会这么干了。

⊙选人标准:又红又专

红,指人品好;专,指业务好。其实这是两方面的,任何一个团队在周围找人,都能找到合适的人,又红又专的人是能找到的。

红,我想稍微有一点经验的人,对他的人品早期还是能看出来的;专,其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放在那个位置,却不授权给他,那他永远专不了。你要把他放在那个位置,还要授权给他,然后就培养他。

当然我有一个特点,其实我挺保守的。

一般关键岗位用人,我都是用跟我十年以上的人,像巨人网路CEO刘伟已经跟我快二十年了。几个关键岗位的人,跟随我差不多都十五六年以上。这种人,能力你肯定了解,跟你三年你就已经很清楚了,红的问题自然解决了。

⊙对干部充分授权

让最了解情况的人有决策权。

像巨人不管是在高峰还是自低谷的时候,没有出现一个“叛徒”。发不出工资的时候都没有出一个“叛徒”,我觉得这与我们这条有关。

真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的,这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点,另外一点是公司工作效率会提高,一个企业在人数不变的情况下,做出的贡献会更高。

过去我们管全国市场,月销售额在三四千万元的时候,总部有300多人从事管理。

现在一年有10多亿元的销售额,我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个,但是管得也非常好,每个人都有权利。

一个人干几个人的活,他又有更多权利,可以拿到两个人的工资,所以他也开心,效率又高。

⊙多引进战术人才,少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多,如果一个企业制定战略的人太多,就会整天在一起夸夸其谈。

制定战略的人是谁呢?就是公司董事长,他定的。然后他负责到处打听消息,开拓知识面。比如去读书,今天跑这个经济学家去听,明天跑那个企业家去交流。身边再安排几个顾问和高层人员,进行培养。

我曾经培养过很多战略人才,但后来都离开了。

往往水平不高的人自封为战略家,因为那些东西是看不见、摸不着的,没办法证实的。而战术问题是,你做得出来就是做得出来,你做不出来就是不会做。

⊙做不到不要说,说了一定要做到

这是我们中国不少人的陋习,喜欢怕胸脯,喜欢说大话,尤其是下级对上级说大话,也有上级对下级说大话。在这样的气氛下,这个企业的上下级之间就没有信任;不信任,时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。

一旦你把这个文化提到一个很高的高度来,作为口号来提,每次下级跟上级怕胸脯的时候,报下个月我要完成多少销售任务的时候,就要慎重。我们情愿你少报一点,但是你报了多少就一定要完成。所以,一个公司下对上、上对下,一旦这个氛围建立好之后,这个氛围也是很健康的。

管理的真谛,就是让企业每一个人都敢说真话。一个企业,不仅要鼓励人讲真话,而且要保护讲真话的人不因讲了真话而遭受不公正待遇。唯此,才能营造一个讲真话的良好氛围,使人人敢于讲真话,对讲真话无后顾之忧,这样的企业想不发展都难。

实际上,在培养心灵相通、值得信赖的干部、部下的时候,我并不强调要达到西乡“不惜命、不求名、不谋官位、不图金钱”那样的高度。但是,当干部的人,至少是不为私欲所动、不为得失所动的人。只有靠真诚驱动的人,才有当干部的资格。所谓心灵管理就是抑制自我,扩大真我— —推出善的真我充当主角,让那恶的自我只当配角,按这样的原则,在人生的舞台上演出自己的剧目。

                      ——日本京都陶瓷公司名誉董事长

每个人天性中,都是喜欢玩,而不喜欢工作。只不过,70版的人,小时候穷,心重!所以肯压抑自己,去努力工作,默默奋斗。而现在90后小孩,成长的时候,就相对富裕了,也更会为了自由,而放弃很多物质追求。所以,如果公司能够把工作,设置得跟天天玩一样,则很多管理问题,迎刃而解。

工作其实就是一种体验,工作是为了让我们生活的好,同时工作本身就是一种生活方式,我们应该把它规划好,让工作成为一种享受。

用人在于了解人,一旦了解90后群体的喜好特征及单体个性后,留住合格员工的问题并不会成为难以逾越的鸿沟。90后员工追求相对的自由,拒绝一味的说教,因此良性团队氛围的营造和管理人员以身作则的带头作用显得更加关键。

无论是哪种领导风格或管理方式,都要切记,任务是有待“人”去完成的,因此如果想从人身上获得最大的产出,就必须对人有更深入的了解,知道对方长处与限制何在,进而激发他们去从事最能发挥专长的工作。

一旦谁成为了控制着,他就会越来越弱,越来越紧张、恐惧、绝望。控制者是紧张的,内心有爱的人是放松的。我们可以有期待,却不必处心积虑地控制他人。假如我们能够坦然接受任何事实,我们就战胜了在心理上的胁迫我们的危机。

“质量”远比“数量”重要,数量只是一时的强势,质量才是无形的资本。只有质量才能再次,多次,长期引导消费者,数量只能引导一次或者两次。

一个世界级的品牌,体现的并不是外在表现出来的产品做得怎么样,质量怎么样,本质是用户的认同。在服务上,最能体现这一点。

管理者要干好企业就要动机至善,私心全无,企业家要小我、无我才能得到自我,真正放下自己、心装他人的人才能获得幸福。悟道之人,从来不为自己争功,而是尽量为大家做事,正是因为他不为自己,做到了“无我”,我们这个世界反而会给他最大的回报,而他,却毫不在意这些回报。这,就是“商道”。

喜怒哀乐惧等都是人心所不可缺少的,但是,一旦我们不能自察,任其左右自己的行动,便会使心思失去端正。所以,正心不是要完全摒弃摒弃喜怒哀乐惧等情欲,不是绝对禁欲,而只是说要让理智来克制、驾奴情欲,使心思不被情欲所左右,从而做到情理和谐地修身养性。

做生意,不是赚取利润,而是赚得人心。“得人心者得天下”,人心向你,财自道生。道在哪里?道,就在人心。为什么人心向你?因为你心中有他,有他人。你心中有他,他心中也会有你。自私的人,是最不会赚钱的人。真正会赚钱的人,是懂得利他,而且真正把利他放在第一位的人。

很多成功企业家都有一个崇高的观念,就是为社会和人民做贡献,让消费者者得到真正实惠。人和企业的成功在于思维方式,它决定经营者理念,经营理念又决定其竞争中的行为。以人为本,以心为本,作为企业家只有以利他之心为本,真正考虑员工乃至社会的利益,才能建立牢固和谐的人际关系并形成良性循环。

 

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